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Externalisation des services à l'industrie : enjeux du développement des groupes multiservices - 2007

Les prestations et pratiques d’externalisation ne sont pas nouvelles. Les contrats de concession ou d’affermage remontent, en France, à la fin du siècle dernier. Ce qui est nouveau, c’est, d’une part, l’essor récent du phénomène et le potentiel avéré de croissance de ce marché et, d’autre part, le glissement « qualitatif » de l’externalisation, marqué par une recomposition de la chaîne de valeur entre l’industrie et les services à travers l’élargissement du spectre des prestations.

Nombreuses sont les entreprises qui font aujourd’hui le pari de la clientèle industrielle : électriciens, gestionnaires de services collectifs, fabricants d’équipements lourds, groupes de construction (…). Toutes veulent leur place sur le marché à fort potentiel de croissance des services — techniques ou non — aux secteurs privé et public. Une course est engagée pour se positionner auprès des clients comme interlocuteur privilégié, de premier rang. En effet, les positionnements sur ces marchés sont en train de se constituer… ce qui se traduit par une concurrence exacerbée mais aussi multiforme, dans la mesure où la course à l’élargissement de l’offre induit une mutation de la chaîne de valeur des acteurs et une reconfiguration de leur modèle économique.

Le marché de l’offre globale est loin d’être un marché homogène : on distingue différents segments sur lesquels les acteurs se positionnent en fonction de leurs « compétences clés ». Mais les frontières sont mouvantes, sous l’effet des nombreuses opérations : alliances, rapprochements, etc., provoquant l’entrée de nouveaux concurrents sur des marchés auparavant cloisonnés.

Toutefois, si, du côté de l’offre, les acteurs attirés par le marché de la gestion déléguée au secteur privé sont nombreux, les clients, eux, restent prudents quand ils ne sont pas déjà déçus par les expériences qu’ils ont
tentées. Certes, dans les contrats, les offres commerciales des prestataires correspondent aux attentes des clients. Mais en pratique, des distorsions apparaissent. Du point de vue des clients, l’externalisation révèle de nombreux risques qui peuvent constituer autant de freins au développement du marché.

De plus, le concept de l’interlocuteur unique est souvent remis en cause par les industriels, d’autant que l’externalisation « simple » cherche encore ses marques.

Du marché de la simple sous-traitance à celui de l’« outsourcing » global, les limites ne sont pas encore cernées et les contours sont loin d’être stabilisés.

Du côté de l’offre, on ne peut exclure qu’après une période de diversification, un mouvement de recentrage des compétiteurs s’amorce, corrélativement à un ajustement de leur offre. En effet, si du point de vue commercial des interrogations existent, sur le plan financier, une certitude prédomine : les marchés financiers sanctionnent les diversifications mal maîtrisées et l’endettement qui n’est pas lié à une stratégie de création de valeur et qui se traduit par un accroissement d’un risque mal contrôlé.

Cette problématique du risque se retrouve également à un autre niveau : en migrant vers la clientèle industrielle, les prestataires s’exposent, eux aussi, dans le cadre de contrats d’externalisation, à des facteurs risques importants se situant à plusieurs niveaux :

•  des risques sociaux en cas de reprise de salariés ;

• des risques industriels dès lors qu’ils interviennent sur des sites sensibles, des installations complexes et sur des fonctions proches du coeur de métier du client ;

•des risques financiers lors d’opérations de (re)financement et d’investissement.

En conclusion, les frontières des secteurs traditionnels s’estompent. Les nouveaux modèles économiques et organisationnels évoluent. Les groupes sont engagés dans une course pour capter les avantages commerciaux
et financiers supposés de l’offre combinée d’un ou de plusieurs services, dont éventuellement l’énergie.

Plus largement, même si le concept stratégique d’intégration peut avoir une pertinence pour les firmes, les processus de concentration de la fourniture de services autour de quelques acteurs pourraient avoir des
conséquences sur l’organisation des marchés à travers la reconfiguration des chaînes de valeur des acteurs.

Par ailleurs, l’ensemble de ces mutations a conduit, ces dernières années, à de nombreux mouvements stratégiques, en particulier au niveau européen. Au coeur de ces mutations, les salariés se trouvent confrontés
à l’obligation de s’adapter aux nouvelles donnes du marché : élargissement des compétences techniques, polyvalence, intégration de nouveaux savoir-faire commerciaux, relationnels, élévation du niveau de formation requis,
adaptation aux nouvelles technologies. Toutefois, il semble aujourd’hui que les politiques mises en oeuvre par les groupes industriels, loin d’anticiper les conséquences des mutations, se cantonnent au « traitement à chaud »
des restructurations, comme le souligne le rapport de Claude Viet (1).

La présente étude, située à l’articulation de la finance, de la stratégie et de l’organisation, se fixe pour objectif principal l’analyse des modèles économiques des entreprises développant des offres multiservices, multitechniques, « multi-utilities » afin d’être en mesure :

• d’établir une cartographie des enjeux multidimensionnels des nouvelles pratiques d’externalisation notamment les
enjeux stratégiques, organisationnels et sociaux ;

• de formuler des recommandations aux pouvoirs publics sur la mise en oeuvre d’une politique, à notre avis, adaptée
aux enjeux de la reconfiguration des frontières des groupes industriels dans une perspective d’anticipation et de renouveau du dialogue social sectoriel.

 

 

Notes

(1)  Viet Claude, Rapport de synthèse de la mission exploratoire sur l'accompagnement des mutations économiques,
ministère des Affaires sociales, du Travail et de la Solidarité, janvier 2002.

 

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